嘉陵輕騎建設(shè)，資格最老、知名度最高的三個國有摩托車企業(yè)。他們都是中國摩托車的先行者，前身均為國營軍工廠。上個世界80年代，受國家“軍轉(zhuǎn)民”戰(zhàn)略的號召，他們陸續(xù)開始研發(fā)和制造民用摩托車。掐指算來，三家的企業(yè)史加起來超過300年，時間可以繞中國近代史兩周；做摩托車的歷史超過120年，比哈雷還多那么幾年。

20世紀是屬于國有摩企的時代，借助改革開放的東風，摩托車的需求被空前釋放，他們充分享受著市場紅利。其中嘉陵和輕騎發(fā)展尤為迅猛，產(chǎn)銷量都突破百萬臺，嘉陵獲封“中國摩托車之王”，輕騎則在全國各地不斷跑馬圈地建廠，并分別在1993年（輕騎）和1995年（嘉陵）實現(xiàn)上市。那個時期幾個廠待遇極好，有輕騎老員工曾給筆者描述，能去輕騎廠上班，給個官當都不干。

1998年之后，隨著民營摩企的崛起，加上管理混亂，國有摩企開始節(jié)節(jié)敗退。輕騎集團原董事長張家?guī)X和嘉陵集團原董事長靖波，還因經(jīng)濟問題先后入獄。在這個時期，輕騎由于瘋狂兼并資金鏈斷裂，在三家中率先內(nèi)部重組。

到了2009年，建設(shè)開始搶鏡，建設(shè)出身陳永強調(diào)任兵裝集團摩托車事業(yè)部總經(jīng)理后，提出了“兵裝整合”的戰(zhàn)略構(gòu)想：由兵裝集團出面收購輕騎，再加上原有的嘉陵和建設(shè)，集齊三張大牌，實現(xiàn)產(chǎn)品和渠道的共享，打造中國摩托車的航空母艦。從此，三個毫無關(guān)系的國有摩企，因為同一個夢想走到了一起，開啟了一段不堪回首的奇幻之旅。

（陳永強）

團委書記出身的陳永強書生意氣，他認為通過行政整合，就能達到1+1+1=3的目的。但企業(yè)經(jīng)營不是簡單的加減法，三只丑小鴨抱在一起也未必打得過白天鵝。在2009年到2012年間，兵裝不斷內(nèi)部調(diào)整，徹底打亂了三個企業(yè)的原有節(jié)奏，幾年間沒有任何新品研發(fā)，各品牌原有的商家也紛紛退網(wǎng)，兵裝整合草草結(jié)束。

公允來看，陳永強應該是預判到了中國摩托車的下滑，以及三家競爭力的不足，希望提前應對、抱團取暖。本意雖好，但他選擇的時機和方式都不對，讓三家企業(yè)的狀況加速惡化，其結(jié)果就是：搞殘兩個（建設(shè)/嘉陵），搞傷一個（輕騎）。

2015年建設(shè)摩托從股市剝離，2016年嘉陵摩托從股市被剝離，一度也讓很多人誤認為兩個摩企徹底停產(chǎn)，但實際他們還在做摩托車。（詳情見另文《別急著說再見，嘉陵還活著呢》）。不過他們已經(jīng)極其艱難了，資金的嚴重匱乏，加上拖欠大量的配套廠貨款，在失去股市的融資能力后，兩家作為兵裝完全控股的子公司，全都得依靠母公司的輸血。

嘉陵和建設(shè)的資金鏈有多緊張，有商家深有體會，并給咸陽校尉打了一個形象的比喻：現(xiàn)在給下訂單給工廠，就像去餐館點一份套餐。老板要先收錢，然后拿著錢去超市買米買油買菜，再回來加工上桌。這么一晃，兩三個月都過去了。

與嘉陵和建設(shè)相比，歷經(jīng)無數(shù)次折騰的輕騎反而更輕松自在，他們早就拋去了巨大的人員包袱，經(jīng)營體制更加市場化，產(chǎn)品也有一定的儲備和積累，游俠和戰(zhàn)獒外銷不錯，國內(nèi)也逐漸起勢。

無需指出兵裝兄弟的危機，因為他們已經(jīng)在危機中痛苦煎熬了。相反我們應該看到他們的機會，作為老摩企，他們的品牌和產(chǎn)品都有不少積累，就此消失未免可惜，大企業(yè)做習慣了，他們應該開始學習怎么做小企業(yè)。